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Comment prendre une décision ? Facile : cela fait longtemps que des universitaires, des experts, des philosophes, des consultants ont réfléchi à cette question et nous ont proposé des solutions. Pour résumer de manière pragmatique et rationnelle : commencez par définir le problème, puis diagnostiquez ses causes, enfin déterminez les solutions potentielles avant de choisir quelle est la meilleure. Et bien sûr, mettez en œuvre la solution retenue.

Mais est-ce que les gens prennent d’ordinaire leurs décisions de cette manière ? Nous suggérons que cette approche rationnelle, qui consiste à réfléchir avant d’agir, soit complétée par deux autres modèles tout à fait différents, un modèle « voir d’abord » et un modèle « agir d’abord ».

Commençons par réfléchir à la manière dont une décision est prise. Une décision tout à fait personnelle pour l’instant. Tout débute par un appel de votre tante, qui veut avoir une information sur votre fille. Cette dernière vous quitte pour s’installer dans un petit appartement près de l’université où elle étudie.

« Salut, mon petit ! Je veux acheter un cadeau pour décorer la maison de Martine. Quelles sont les couleurs dominantes dans son nouvel appartement ?

– Les couleurs dominantes ? Mais Josiane, tu plaisantes, je n’en ai aucune idée. L’appartement n’est pas installé et je ne sais pas si Martine a encore décidé… Il faut que je lui demande. Martine, Josiane veut savoir quelles sont les couleurs dominantes dans ton nouvel appartement.

– Noir, répond Martine.

– Noir ? Il va falloir y vivre…

– Noir, répète la jeune fille. »

Quelques jours plus tard, vous vous rendez avec votre fille dans un magasin de meubles pour qu’elle choisisse comment décorer son appartement. Vous essayez chaque bureau, chaque chaise. Rien ne convient. La léthargie de l’acheteur  s’installe. Et puis, Martine repère un tabouret noir : « Oui, ça va très bien passer dans la cuisine américaine blanche ! » Son choix est fait. Du coup, tout s’enchaîne, et en moins d’une heure, vous avez tout acheté, dans les tons de noir, de blanc et de gris acier.

Ce qu’il y a d’extraordinaire dans cette histoire ordinaire est que les théories conventionnelles sur la prise de décision ne permettent en rien d’expliquer le cheminement qui amène Martine à faire des choix. Il n’est déjà pas évident de savoir quelle était la décision finale : Décorer son appartement en noir et blanc ? Créer un nouveau style de vie ? La prise de décision reste assez mystérieuse.

LES LIMITES DU « PENSER D’ABORD »

La prise de décision rationnelle dispose d’un processus clairement identifié : définition / diagnostic / détermination / décision. Mais l’approche rationnelle est fort peu commune. Il y a plusieurs années, nous avons étudié le processus de décision pour l’implantation d’une nouvelle usine. Le processus allait parfois de l’avant, reculait, tournait en rond, interrompu par des événements nouveaux et souvent imprévisibles qu’il fallait intégrer, empêché par des problèmes inattendus, accéléré par l’émergence d’opportunités nouvelles et ainsi de suite, dans un chaos apparent qui amena finalement une solution finale. L’action ultime était aussi clair qu’une vague qui s’échoue sur la grève, mais expliquer comment on en était arrivé là était aussi illusoire et complexe que de retracer les origines de la vague jusque dans les profondeurs de l’océan.

Bien souvent, les décisions n’émergent pas. Elles entrent en éruption. Voici comment Alexander Kotov, le maître du jeu d’échec, a décrit la vision soudaine qui suit une longue analyse de la situation :

« Donc, je ne dois pas déplacer le cavalier. Essayons le roque une fois de plus… A ce point je regarde l’heure. « Mon Dieu ! Déjà trente minutes passées à réfléchir entre le roque et le déplacement du cavalier. Si ça continue je vais avoir un problème de temps. » Et là soudain je suis frappé par l’heureuse idée. Pourquoi bouger le cavalier ou faire un roque ? Pourquoi ne pas jouer B-QN1 ? Et sans plus de réflexion, sans la moindre analyse, je déplace le fou. Comme ça ! »

Peut-être, alors, la prise de décision suppose-t-elle des moments de réflexion et d’hésitation suivis par des éclairs soudains menant à une sorte de cristallisation. A moins que ce ne soit une forme « d’anarchie organisée », comme l’ont écrit  le professeur James March et se collègues de l’univesité de Stanford. Ils définissent la prise de décision comme « un ensemble de choix qui cherchent des problèmes, de questions et de sentiments qui cherchent des situations décisionnelles dans lesquelles ils puissent s’exprimer, de solutions cherchant des questions auxquelles elles pourraient répondre et de preneurs de décision cherchant du travail. »

PEUT-ETRE LES DECISIONS BROUILLONNES DE LA VIE REELLE ONT-ELLES PLUS DE SENS QUE NOUS LE CROYONS

Mais est-ce que la confusion prévaut dans ce processus, comme ces auteurs le décrivent, ou dans l’esprit des observateurs ? Peut-être que la prise de décision brouillonne et tâtonnante a plus de sens que nous le croyons d’ordinaire, précisément parce qu’elle se déroule pour l’essentiel au-delà de la pensée consciente.

Voir d’abord

La perspicacité suggère que les décisions, ou en tout cas les actions, peuvent être conduites aussi bien par ce qui est « vu » que par ce qui est « pensé ». Comme le disait Mozart, le moment le plus important dans la création d’une symphonie est celui où l’on est capable de « la voir dans sa totalité en un seul coup d’œil de l’esprit ». Ce qui signifie que comprendre peut être aussi bien visuel que conceptuel.

Dans l’expérience bien connue de W. Koehler en 1920, un singe lutte pour atteindre une banane accrochée très haut dans sa cage. Puis il voit la boîte dans un coin – il ne fait pas que la remarquer, il réalise ce qu’il peut en faire – et son problème est résolu. De la même manière, quand Alexander Fleming voit vraiment terreau qui a tué la bactérie dans certains de ses échantillons de recherche (en d’autres mots, quand il réalise comment le terreau pourrait être utilisé), lui-même et ses collègues sont capables de nous donner la pénicilline. La même chose peut être avérée en ce qui concerne la vision stratégique. La vision nécessite de voir ce que les autres ne voient pas. Cela suppose de disposer à la fois de la confiance et de l’expérience nécessaires pour reconnaître les éclairs de lucidité pour ce qu’ils sont. Une théorie de la psychologie Gestalt développée par G. Wallas dans les années 1920 identifie quatre étapes dans la découverte créative : la préparation, l’incubation, l’illumination, la vérification.

Tout commence par la préparation. Comme le disait Louis Pasteur, « La chance favorise seulement les esprits préparés. » Une connaissance profonde, développée à travers les années, est suivie par une phase d’incubation, pendant laquelle l’esprit inconscient brasse la question posée. Ensuite avec un peu de chance, comme Archimède dans sa baignoire, survient un éclair d’illumination. Cet instant « eurêka » survient souvent après le sommeil, parce que pendant le sommeil, la pensée rationnelle est coupée et l’inconscient trouve sa pleine liberté. L’esprit rationnel revient ensuite pour développer son argumentation logique : vérification (un raisonnement destiné à replacer les choses dans un ordre linéaire dans un but d’élaboration et de preuve). Mais cela prend du temps. On raconte l’histoire d’un mathématicien qui trouva la solution à une formule pendant son sommeil. Luttant pour la conserver dans son esprit une fois réveillé, il prit le temps de l’écrire. Quand il le fit, cela lui prit pas moins de quatre mois.

Ces grands moments de perspicacité sont peut-être rares, mais quelle industrie ne peut retracer ses origines jusqu’à l’un d’eux (ou plusieurs d’entre eux) ? De plus, de petits moments de ce type nous arrivent tout le temps. Personne ne devrait accepter de théorie de la prise de décision qui ignore ces éclairs de perspicacité.

Agir d’abord

Mais que se passe-t-il quand on ne « voit » rien et qu’on ne prend pas le temps de réfléchir non plus ? Testez donc ! C’est ainsi que fonctionnent les gens pragmatiques quand ils agissent : Ils avancent. Ils croient que s’ils font « quelque chose », la pensée nécessaire suivra. C’est ce qu’on appelle l’expérimentation : essayer quelque chose dont on pourra tirer des leçons.

Une théorie de « l’agir d’abord », popularisée par Karl Weick, se présente ainsi : agissement / sélection / rétention.

Cela suppose de faire des choses variées, de trouver ensuite lesquelles d’entre elles fonctionnent, de comprendre pourquoi et de reproduire les comportements efficaces en abandonnant les autres. Les personnes qui réussissent savent que quand elles sont coincées, elles doivent expérimenter. La pensée peut diriger l’action, mais l’action peut aussi sûrement diriger la pensée.

Prenez n’importe quel exemple d’entreprise qui s’est diversifiée avec succès, et nous vous montrerons une entreprise qui a appris par l’action, dont la stratégie de diversification s’est développée par l’expérience. Une entreprise qui s’est diversifiée a pu le faire à travers une stratégie bien nette appuyée sur le constat de ses faiblesses et de ses forces (ou, après 1990, de son cœur de compétences), ce qu’elle a sûrement fait de manière erronée. Comment distinguer une force d’une faiblesse quand on entre dans une nouvelle sphère ? Vous n’avez pas le choix : il faut expérimenter des solutions et voir ce qu’il en advient. Ensuite seulement vous pourrez identifier les compétences qui comptent vraiment. L’action est importante. Si vous insister sur le « penser d’abord » et que, par exemple, vous formalisez une planification stratégique (ce qui revient au même), vous allez peut-être oublier de tirer des leçons nécessaires de l’expérience.

Comment avez-vous choisi votre équipe ? Avez-vous réfléchi d’abord ? Spécifié les critères, listé toutes les alternatives et finalement fait votre choix ? A moins que vous n’ayez connu un vrai coup de foudre… Peut-être avez-vous agi d’abord : nous vous laissons y réfléchir. Sachant que les dernières découvertes en matière de neurologie sont formelles : l’action précède toujours la décision, de quelques instants infinitésimaux. Nous sommes agis.

 

 

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